国企医院，曾是国企的重要组成部分，也是国家医疗卫生事业的重要组成部分。

查看坐标，可见明显特征：绝大多数国企医院都有过长达数十年的“辉煌”时期，但进入21世纪后，受企业减负、投入减少及外部竞争加剧等因素影响，整体发展势头逐渐趋缓。时至2015年，国家大力推动该类医院自国企母体剥离，曲线出现锯齿状波动。这一波动，长达十年。

对该类医院来说，这十年，无论是在昔日荣光中突然惊醒，还是遭遇困境时的主动求新；无论是保住在区域的学科优势和特色，还是借势补齐短板，实现慢病和健康管理突围，均值得记录。

理解国企医院，梳理其转制过程中的遭遇，找到其背后的产业逻辑，对接下来数年，各类医院的高质量发展和区域医疗资源整合均具有重要意义。

自上而下的改革

过去十年间，三大政策深刻影响了国企医院的定位和发展。

2015年8月，中共中央、国务院印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》，明确可以采取分离移交、重组改制、关闭撤销等方式，剥离国有企业所办医院；

2018年7月，国务院国资委发布《关于进一步推进中央企业办医疗机构深化改革有关事项的通知》，明确指定国药集团、通用技术集团、华润集团、中国诚通、中国国投、中国国新等6家央企参与国有企业办医疗机构的资源整合；

2023年初，《支持国有企业办医疗机构高质量发展工作方案》（国资发改革〔2022〕77号，以下简称“77号文”）发布，明确国企将健康产业作为主责主业。

“企业医院为中国的医疗卫生事业作出了巨大贡献。”王文标，航空总医院原党委书记、院长，中国医院协会企业医院分会第六届委员会主任委员，在医疗卫生系统工作近40年，熟稔企业医院，尤其是国企医院发展规律和历史。在他看来，国企医院最初的建院目标很单纯，就是服务母体企业。但随着企业发展、自身发展和周边区域经济、人口等环境变化，定位与目标随之发生变化。而对于这一变化，国家始终在关注，并在几大关键时间节点给出了指引和支撑。

王文标强调，事实上，改革号角早在1995年就已吹响。同年，国家经贸委联合多部委发布了《关于若干城市分离企业办社会职能分流富余人员的意见》，提出推动企业医院转制；2000年2月‌，国务院办公厅转发国务院体改办等部门发布的《‌关于城镇医药卫生体制改革的指导意见‌》中，提出“位于城市的企业医疗机构要逐步移交地方政府统筹管理，纳入城镇医疗服务体系”‌，首次释放出企业医疗机构改革的明确信号，业内震动不小。其后四年间，企业医院剥离出现“小高峰”。例如，酒仙桥职工医院划归教育部，成为清华大学附属医院；北京铁路总医院移交北京市政府，更名为北京世纪坛医院。

“理解国家政策方向和企业的抉择。”王旸，现通用技术集团通用健康公司副总经理、党委委员，宝石花医疗党委书记、董事长，曾在盘锦辽油宝石花医院（原辽河油田总医院）工作多年，以掌舵人身份亲历该医院的两轮改革。在他看来，2015年以来的第一轮改革有外因，也有内因。外因是20世纪90年代，部分企业经营陷入困境，已无力持续投入医院运营，不得不寻求改革出路；内因，则是医院自身也意识到必须走出舒适区，主动求变。2017年，国家进一步明确改革路径，推动六大央企介入资源整合，加速国企医院专业化重组。

对于77号文的出台，除了以上原因，王旸认为重要背景之一，是国家关注到三年疫情防控期间，国企医院顶住压力，成为抗击疫情的重要力量。仅以宝石花医疗旗下医院为例，三年间，各医院使命必达，从城市到边疆，再到为中国石油集团及中资驻外机构、驻地百姓提供医疗保障服务，曾先后派遣数万人前往“火线”。

王文标提供的数据则显示，截至2022年6月，国企医院改革任务已基本完成，完成率达‌99.6%‌。其中，国资系统监管企业的2525个医疗机构，已完成改革的有2515个，共69家央企和29个地方政府参与深化改革。其中，移交地方政府医院约500个，占比20%；国有企业整合978个，占比38.7%；引入社会资本改制的400余个，占比17.4%；关闭撤销近600个，占比23.5%。

摇摆之后的艰难抉择

业界观察者认为，两轮改革加之77号文的发布，有着深刻的时代背景：一方面，部分企业医院因投入不足、机制僵化而日渐式微；另一方面，政府办医院在此期间实现了规模化快速发展，‌两者落差加大，改革势在必行。

数据显示：2000年前后，全国企业医院数量约为4000家，占全国医疗机构总数的三分之一；而截至2019年末，总数虽仍有2000余家，但整体规模和服务能力已不足全国总量的10%。

“最好的时候，企业医院数量在全国占比近40%，服务人口近40%。”王文标强调。

“新医改前夜，企业医院的发展曾拥有最佳窗口期。”长期从事企业医院改革研究，对外经济贸易大学中国经济发展研究中心研究员曹健认为，21世纪初的十年，遍布于航空、航天、石油、化工、电力、煤炭等20多个行业的企业医院，多数处于观望与徘徊之中，并未在意最初的政策“提示”。而与之相对的，则是政府办公立医院不断“起高楼”，实现了规模化发展。

“体量较大和颇具前瞻性的医院，在2016年的改革洪流中占据了一定先机，拥有一定的话语权。”在王文标看来，医院“体量”，成为市场最初的选择标准。

兰州石化总医院和盘锦辽油宝石花医院就是这样的医院。

刘永斌，现兰州石化总医院党委书记。医院“变身”前，他见过管理团队和员工脸上的犹疑和心态的摇摆。现兰州石化总医院由中国石油兰州石油化工公司的兰炼医院、兰化医院合并而成。前者成立于1961年2月，后者成立于1959年10月。但2006年合并后，医院原有的体制框架并未改变，同时面临两套学科体系整合、管理团队融合和企业文化碰撞等多重挑战，发展瓶颈难以突破。

2015年的政策发布后，兰州石化总医院便被纳入相关部委的内部会议名单，参与了多次改革研讨。刘永斌回忆，当时医院也不知道向哪个方向走，探索了很多路径，先后接触地方政府、多所大学和某些央企，但因各方自身定位及规划限制，最终未能实现重组。同时，医院内部也出现了“保守派”和“改革派”，有些人不愿改变。

但政策始终推动企业医院向前。

2017年3月，中国石油通过引入海峡能源产业基金等社会资本，成立了宝石花医疗健康投资控股有限公司（即后来的宝石花医疗集团），成为承接包括兰州石化总医院等原中国石油153家医疗机构的改革平台。2018年，兰州石化总医院加入宝石花医疗。

“这是雪中送炭。”王旸如此评价盘锦辽油宝石花医院转制后的那五年。他介绍，医院始建于1970年，1994年获评“三甲”，内科、外科、妇产科等较早形成了完善的学科体系，心血管内科、神经内科等在区域拥有较强影响力。2015年，医院合并以肿瘤治疗为特色的辽河油田第二职工医院，以及以妇幼诊疗为优势的辽河油田第三职工医院，形成新的医院集团。

“三院合并”后，王旸担任了总医院院长。但摆在他面前的问题，是积累多年的沉疴：资金不足，设备设施严重老化，只有一台64排CT。与之相对的是，盘锦市其他医院人均三台256排CT；体制机制落后，员工激励机制不够完善；人才凋敝，“多年不进人，护士平均年龄42岁，几乎回到县级医院水平。”

“人才流失严重，医院骨干陆续离开。”于少俊，现华北石油管理局总医院党委书记，曾担任盘锦辽油宝石花医院副院长，同样亲历那一阶段的困境。他介绍，2016年前后，医院已举步维艰，“四五年不进新鲜血液”。相对而言，政府办医院在盘锦已从“雨后春笋”，逐渐成长为“庞然大物”，如果再晚一些推进改革，医院的发展空间将更加受限。

2018年12月，辽河油田总医院加入宝石花医疗，更名为盘锦辽油宝石花医院。相对于王旸改革是“雪中送炭”的评价，于少俊加了一个表述：松绑。因为这是“改革的风吹到了盘锦”，会为医院带来更灵活的发展机制，甚至出现“鲶鱼效应”。

集团军引领“物理整合”

2018年，迎来重大发展转机的，不止于吸纳盘锦辽油宝石花医院、兰州石化总医院等“大三甲”。改革的最大意义，是包括六大央企在内的70家央企，近30个地方政府，以及400余家社会资本，将“脆弱”的二级和基层企业医院纳入各自版图。

兰州石化总医院近年来向上借力、向下扎根，

走出院门，嵌入百姓生活，不断拓展服务半径。

据不完全统计，截至2026年，通用技术集团旗下拥有400余家医疗机构，开放床位5万余张。华润集团有医疗机构146家，运营床位数合计2万余张；国药医疗旗下有‌141家医疗机构‌，总床位数超2万张。

北京中医药大学人文学院法律系教授邓勇告诉本刊，以“化解历史包袱、规范运营管理”为重点，自20世纪末开始的企业医院“脱钩划转”，至“十三五”期间被推至高潮。这一阶段，企业医院，尤其是国企医院，解决了曾长期存在的定位不清、机制僵化、投入不足、人才匮乏、运营低效等问题，被注入新的发展源泉。

“任何改革都是有代价的。”在王文标看来，“十三五”阶段，企业医院转制过程中出现了一些乱象：一些社会资本疯狂并购企业医院，出现国有资产流失，甚至群众上访事件；并购成功后，一些社会资本还“急于求成”，导致部分医院发展偏离正确轨道。

“医疗集团的发展战略直接影响旗下医院的命运。”某不愿具名的业界专家告诉本刊，改革之初，无论是基于主动寻找优质标的的热情，还是有着“被迫兜底”的无奈，各医疗集团“初心是好的”，但有些在战略上出现了偏差。

他直言不讳：部分社会资本参与的集团在整合初期,曾面临战略定位与公益性平衡的挑战,甚至引发巨额诉讼和声誉危机。

该专家还举例，另一集团在“十四五”期间，亦通过大量整合国企医院，实现了快速扩张。但其后数年间，部分旗下医院在管理、专科协同、信息化贯通等方面进展缓慢。这一“拼图式”的扩张，并未充分转化为“药+诊+医”闭环效应，尤其是在创新药与诊断服务方面，集团上下的联动仍显薄弱。

在王文标看来，绝大多数国企医院在改革大潮中，“基本上守住了防线”。而国家层面，也关注到了相关问题，决定再次进行“引导”。引导的主要抓手，便是77号文。

77号文发布前，中国医院协会企业医院分会参与过相关专题讨论。在王文标看来，77号文作出了几大重要“明确”：一是国企办医与政府办公立医院“同等待遇”，纳入区域卫生规划和医疗机构设置规划、纳入分级诊疗体系和医疗急救体系；二是按照“谁举办、谁出资”原则，落实国企医疗机构主体资格及产权归属；三是鼓励有条件的国企办医疗机构转型，在健康管理、康复、护理、医养结合、安宁疗护等领域提供多层次的服务；四是鼓励医疗集团通过集中采购、产业协同、体制机制创新等方式，优化资源配置，降低医疗机构运行成本、提升运行效率和服务水平，强化医院的公益性导向。

“最重要的表述，是确定将国企医院发展作为企业的主责主业。”王文标感慨，此前改革中，部分国企断了医院的“嫁妆”。但77号文给了国企一个“紧箍咒”，“仍然需要对医院负责”。

“国家当时真的是在进行艰难的平衡。”曹健也曾参与过77号文草案的讨论。他发给本刊两个文件，分别是《省属企业医疗健康产业发展座谈会材料》和《关注国企办医，用好改革政策，发挥“第二国家队”优势和作用》，他回忆，77号文征求意见稿中，还曾包含“鼓励企业医院打包上市”等内容，但被与会多位专家“否决”。在曹健看来，企业医院虽曾是企业“三产”，但多数建于三线地区，“一下去就是几万人”，白手起家，曾为区域医疗卫生事业作出巨大贡献，要有人保护这些员工的权益。

迎来发展的“黄金”五年改革大潮下，虽有阵痛，但也迎来了宝贵的发展契机，这是所有被采访者的共识。

2017年，辽河油田总医院即将和某央企签订战略协议，但中国石油高层经审慎讨论后提出，与其将所属医院分散移交，不如自己组建专业化平台统一整合，确保改革平稳有序推进。中国石油的这一决策与宝石花医疗的出现恰逢其时。

王旸则介绍，中国石油当时对宝石花医疗的基本要求，是“四满意一确保”，即通过改革，让患者、员工、医院和企业满意，确保医院可持续发展。宝石花医疗初创阶段，中国石油集团虽不控股，但主导制定了发展战略，制定了集团的“2017—2035中长期发展规划”，确保医院不沦为逐利工具，始终坚守公益初心。

“换脑子、学先进、引人才、加设备。”王旸介绍，加入宝石花医疗之后，盘锦辽油宝石花医院状况得以改观，学科建设加速，硬件逐渐配齐，医院管理也迈上了新台阶：对标全球顶尖医院，集团组织旗下医院管理者分批次前往美国妙佑医疗国际（梅奥医学中心）和国内华西医院等顶尖医院学习精益管理之道。他强调，也是在那一阶段，宝石花医疗内部成立的院长委员会，通过定期召开联席会议、组织标杆医院分享创新经验和典型案例，在集团内部培养了一大批观念超前、领导力强的管理者。

“提升存量，整合增量，构建华润特色的医疗业务模式。”李高华，现抚矿总医院党委书记，进入医院后担任神经内科医生近30年。他听说过医院之前的光辉历史，也见过“剥离”期的阵痛。他介绍，抚矿总医院始建于1907年，最“辉煌”时在区域影响力首屈一指，1992年便被评为首批“三甲”。但时至2000年左右，医院出现大量人才流失。

精管理、强服务，

近年来抚矿总医院在国企医院转制大潮中走出了不平凡的发展 之路。

2018年10月，抚矿总医院并入同年成立的辽宁省健康产业集团，后于2019年12月成为华润健康集团旗下医院。按照华润健康组织重塑、区域一体化的建设安排，抚矿总医院将沈煤总医院、一五七医院及下属的基层医院纳入统一管理，华润健康对医院的学科建设、人才培养、精细化管理等多方面提供了大力支持。具体思路是以“润心文化”为引领，对医院进行穿透式管理，推动医院实现从技术突破到服务升级、从区域医疗中心建设到优质资源稳步下沉。

“改革让医院迈入了新的发展赛道。”于少俊告诉本刊，自2017年至今，华北石油管理局总医院的心血管内科‌、‌普通外科‌和‌肿瘤科先后获批省级重点学科，这在以前“不敢想象”。改革后的最大变化，是新机制给医院带来了系统性的发展动能——人才、设备、管理同步提升，员工状态焕然一新。

刘永斌告诉本刊，刚加入宝石花医疗的那几年，是医院发展的“黄金五年”。2018年，宝石花医疗支持，加之自筹共1500万元，改造独立楼体，引入博士团队，医院创建了心身与睡眠医学科，打造了“西固区精神卫生中心”——医院学科战略布局下的落地项目之一。医院相继启动了康复医学、骨伤、肛肠、老年医学等8个科室建设，逐步形成了覆盖区域健康需求的诊疗规模。至今数年间，这些科室的长足发展，助力医院实现了业务增长，服务能力显著提升。全院员工也从600余人增至1100余人，为学科拓展和精细化管理提供了人才支撑。

公开数据显示，2017年至2019年，宝石花医疗向旗下医院投入数十亿元，为包括盘锦辽油宝石花医院在内的多家医院注入了发展动能。

谈及2016年前后的大潮，王文标表示，建院以来，航空总医院受影响较小，发展平稳，但也存在注入资金有限的劣势。

“尽管如此，1999年盖住院楼时，集团还是给了医院财力支持。”王文标感慨，“不靠天，不靠地，一切靠自己”，这是企业医院应对外界风云变幻的立身之本。

集团期待“化学反应”

对六大央企等企业来说，参与改革之前，要考虑集团战略如何调整；之后，则要考虑健康板块与其他板块之间如何共融共生。

国家层面，改革的核心逻辑，是推动企业成立或做强医疗集团，通过专业化重组，解决国企医院“小散弱”困境，同时壮大国有资本在医疗领域的控制力。具体要求是令六大集团等企业将分散的资源打包，利用集团化管理，实现健康板块的资源整合，统一集采和运营模式，实现各医院诊疗同质化，降低医院运营成本，提升其抗风险能力。

但事实证明，十年时间，不短也不长：77号文出台前，2000余家企业医院完成了“第一轮革命”，“解决了初期问题”，实现了“物理整合”，但大的“化学反应”尚未发生。

“各大医疗集团整体上实力雄厚，多数成为拥有数万床位的综合体，但其接手的单体医院，基本上都是小医院。”在曹健看来，国企医院和政府办医院恰如“龟兔赛跑”，一方面，受多重因素影响，国企医院错过了最佳发展期。与此同时，“兔子还不睡觉，乌龟怎么跑？”

他强调，“十三五”期间，北上广和省会级城市中，大庆油田总医院、抚矿总医院、国药东风总医院等积淀深厚的医院尚有竞争力，但多数中小型国企医院面临形势严峻；“十四五”阶段，“双中心”建设如火如荼，强基工程推动政府办医院的优质医疗资源深度下沉，这些都是国企医院发展路上的“拦路虎”，需要各大医疗集团进行更加科学的筹谋和布局。

在某接受本刊采访的业界专家看来，改革之初，绝大多数医疗集团也是“摸着石头过河”：通用技术集团整合力度最大，着力构建全国性综合医疗服务网络；‌华润集团和国药集团‌依托原有医药商业或健康板块基础，注重强化“医药+医疗”产业链协同；而‌诚通、国投、国新等集团，更多发挥国有资本运营平台功能，侧重于资产优化配置。

他强调，近年来，某些社会资本深度参与的集团，曾追求短期利益回报，致使医院发展偏离轨道，甚至失控，成为集团产业融合过程中的牺牲品，此类案例并不鲜见，值得从业者警醒并深思。

在他看来，事实上，77号文给各医疗集团提供了新阶段的新发展思路和逻辑。此前，各集团均注重打造区域的龙头医院，以期实现品牌效应和标杆引领，此举本身并没有问题，但77号文中“纳入区域卫生规划和医疗机构设置规划”“纳入分级诊疗体系和医疗急救体系”“转型健康管理、康复、护理、医养结合、安宁疗护”，以及“产业协同”等表述，成为各集团打造新引擎、催生产业合力的新指引。

在王旸看来，多年来，宝石花医疗的发展逻辑从未改变，

即让产业端服务医疗，让利于医院，赋能医院。

2021年9月，王旸成为宝石花医疗的掌舵人；2022年，宝石花医疗并入通用技术集团，旗下医院正式纳入央企办医的“国家队”序列。

“宝石花医疗的发展逻辑从未改变，让产业端服务医疗，让利于医院，赋能医院。”王旸的这句话说得颇为坚定。在他看来，医改持续深化，医院运营压力越来越大，但央企办医，可以走出一条精管理、强产业融合的独有路径。加入通用技术集团后，宝石花医疗走出了一条纵向整合、横向协同之路，“三带二带一”，即三级医院带动二级医院、二级医院再帮扶基层医院战略、纳入统一激励和考核。

王旸还介绍，通用技术集团对医疗健康板块进行了较早的规划：集团下的环球医疗、通用医疗、国中康健、航天医科、宝石花医疗等医疗平台各有优势。产业链上，除了400余家医院，前端有健康管理科技公司，后端有康养，辅以“中国医药”和“重药控股”支撑，加之后期收购东软医疗带来智慧影像和大数据支持，现今，通用技术集团已建立了庞大的全周期、全过程健康产业集群。

这一背景下，宝石花医疗的使命，则是完成四大业务布局：做强医疗基业、做大健康产业、做优医养事业、做精健康生态。王旸解释，“做强医疗基业”的核心是学科建设与人才强院。在此过程中，产业链协同带来的集采等优势，可有效降低医院运营成本，为临床提供更多支撑。

卡在政策缝隙里的发展难题

业界有声音表示，承接医疗机构数量最多的通用技术集团，近年来的“一体化”打法，或可为其他集团带来些许启发。

公开信息显示，截至2024年9月，通用技术集团旗下医疗机构的‌亏损大幅下降，降幅超过80%‌；2025年，华润旗下医院业务整体‌未出现全面亏损‌，但受医保控费及战略调整影响，加之某‌单体医院严重亏损后关停，利润有所下滑。

王旸介绍，在当前医疗机构普遍面临运营压力的行业背景下，宝石花医疗通过精细化管理，2024年旗下绝大多数医疗机构已实现稳步发展。

“广义上来讲，77号文发布后，大家都算是公立医院，但很多国企医院难以拿到政府补贴。”谈及宝石花医疗的战略规划和旗下医院近年发展难点，王旸首先提及，地方政府的支持不可或缺。改革后，中国石油尽了最大努力，以“购买服务”的形式，给予部分医院以部分补贴，间接推动了各医院健康管理等学科的发展，但这并非问题的彻底解决之道。

刘永斌坦言，疫情防控期间医院投入巨大，但受制于当时的政策环境，未能像政府办医院那样获得地方财政补助。这也是彼时国企医院的普遍困境。随着融入通用技术集团，医院的资源配置机制已发生根本性转变，但对学科建设的精准投入仍需要更多政策与机制保障。

刘永斌强调，DRG支付改革背景下，所有医疗机构都面临收入结构调整的压力。兰州石化总医院也不例外。“但我们更愿意将其视为高质量发展的倒逼机制，而非单纯的生存压力”。

“由于政策存在差异，多数地方政府一直未将国企办医纳入整体规划。”李高华也有和刘永斌一样的困惑：仅在疫情、对口支援等重大公共卫生事件出现时，地方政府才对国企医院“一视同仁”。“定性的模糊”，使得医院在资源调配、政策适用等诸多工作中，存在实际操作困难。例如，部分国企医院在享受非营利性组织免税资格等政策待遇方面仍面临落实困难，取消药品加成的补助落实也不到位，各类问题在不同程度上限制医院发展。

李高华还提及一个“老大难”问题：过去五年，部分人才流向薪酬更具竞争力的地区和机构，人才稳定性受到影响；因之而来的是医院缺乏领军人才，部分学科发展和新技术开展缓慢，核心竞争力下降，患者不断流失。

“77号文遗留了一个问题，就是没有明确国企医院的根本属性。”77号文终稿中，明确“国企医院是非营利单位，是公立医院的重要补充，是国家医疗卫生事业发展的重要力量”，国有企业办医疗机构和政府办医疗机构仍存在差异。这一表述，为国企医院在与地方政府办医院争取话语权、承担分级诊疗功能、统筹区域资源等方面留下了悬念，也成为王文标等多位采访者的遗憾。

采访某企业医院管理者的间隙，本刊曾与多位前来该医院的患者进行了交流。尽管该医院转制多年，但部分患者仍对“家门口”的这家医院楼体上频繁更换名字存有疑惑，不确定其为公立医院还是民营医院。来院就诊的主要原因，就是“离家近”。

数年前，王旸曾对盘锦市中心医院院长沈晓速说过一句话：“我们差异化发展，只做有市场需求的事。”这句话的背后，是盘锦辽油宝石花医院清晰的发展逻辑——不与政府办医院在同一条赛道上拼规模，而是聚焦自身优势领域深耕细作。这背后，是宝石花医疗和通用技术集团“围绕健康做产业”的战略定力：以医疗为核心支点，向健康管理、康复养老、职业健康等全生命周期服务延伸，切实发挥央企办医在区域医疗卫生体系中的安全保障、产业引领和创新支撑作用。作为央企办医的重要力量，医院不仅承担着为母体企业和区域百姓提供基本医疗服务的职责，更肩负着公共卫生应急保障、突发事件紧急医疗救援等战略支撑使命；依托集团“医药医疗健康”主责主业的产业链优势，在学科建设、临床科研和医教研协同中持续发力。这条路需要时间，但方向已然清晰。

未来有更多可能

宝石花医疗创立之初就有一个内部机制：将头脑灵活、领导力强的管理者，派往发展欠佳的医院轮岗，拉动地方医院共同成长，于少俊和韩宏斌是其中的代表人物。

2025年11月，盘锦辽油宝石花医院院长韩宏斌收到了一本名为《感恩有你》的画册。画册中的一张张照片和一段段文字，记录了他此前三年工作的点点滴滴。那三年，他的身份是保定涿州宝石花医院和保定宝石花东方医院两家医院的负责人。在那里，他以康养为重要抓手，将两家医院“救活了”。

韩宏斌认为，通用技术集团推进一体化整合的核心逻辑，是让旗下每一家医院在集团产业链中找准自身定位，不搞“千院一面”，而是各有侧重，形成“龙头引领、专科协同、基层托底”的梯次布局。

“十四五”末，做大康养、服务好母体、强化患者全生命周期管理，众多医疗集团和医院的战略逐渐清晰。

“宝石花医疗拥有深厚的石油基因，服务好母体企业始终是其重要使命。无论体制机制如何变化，这份初心从未改变。”王旸介绍，2019年，盘锦辽油宝石花医院加入宝石花医疗后不久，管理团队便着手推动医院从“疾病诊疗”向“健康管理”延伸。他们将原用于行政办公的一栋楼改造为健康管理中心；同时，在集团资金支持下，将距本部3公里的一处物业改造为康复医学中心。如今，这两大中心已成为医院差异化发展的两大支柱——健康管理覆盖中国石油职工及家属的体检与全周期健康服务，康复医学则承接术后和慢病患者的康复需求。仅面向油田职工的健康管理业务，已占宝石花医疗旗下医院相关业务量的30%。

“在健康管理中找到提升空间。”于少俊告诉本刊，中国石油高度重视员工健康管理，提出相关健康管理目标。在他看来，每一名员工和区域患者都是企业和社会的一个细胞，细胞健康则“全员健康”，也能将更多患者留在当地诊疗。

于少俊提醒同行，当下，对多数国企医院来说，转型发展具有机制灵活的优势，学科转型不像政府办医院那样受限。医院可结合自身优势，对环境和设施进行适老化改造，拓展失能半失能患者的照护；或做强社区的医养结合，因为“活力老人”多在社区，长护险等新近政策也鼓励患者下转。他介绍，2023年，医院旗下一家基层医院成功转型为精神康复专科医院，不但填补了区域空白，也为其他基层医院提供了转型成功经验；2024年底，医院在集团支持下，打造了“宝石花（辛集）康养中心”。目前，该中心运营状态良好。

于少俊还提出一个思路：职业病防控和教育是国企医院的优势，可放大利用。例如，华北石油管理局职业病防治所成立20余年，拥有放射卫生和‌检验、职业健康监护‌等专业技术实力和资质。未来，医院可利用其“校企产教研融合”一体化人才培养模式，服务整个通用技术集团，甚至更多兄弟企业和医院。

华润为医院带来的，不只是先进的管理理念，

还有领先的发展模式和“润心文化”的全方位赋能。

2025年，于少俊和医院还做了一件事：病种精细化管理。他介绍，此举意在主动应对医保合规管理与医疗质量提升的双重挑战。具体实践，是围绕“医、护、麻、药、耗、日”六个维度，全面构建DIP病种路径，强力推动收入结构“腾笼换鸟”。数据显示，截至2026年初，医院已完成覆盖全院住院费用绝大部分的500余个病种临床路径。相关路径应用后，医院病案首页主要诊断编码准确率、手术操作编码准确率接近100%，CMI值稳步提升，低风险死亡率与医保拒付率持续下降。该成果，现已在通用技术集团推广应用。

接下来，于少俊想做的，是在集团战略框架下积极融入地方医疗卫生规划，深度参与区域医联体和分级诊疗体系建设；同时，联动并引入距离任丘市仅1小时车程的雄安新区优质医疗资源——已平稳运营的雄安宣武医院，以及预计2027年投用的北京大学人民医院雄安院区——承接其患者的早癌筛查和后期康复，在服务区域医疗大局中拓展自身发展空间。

李高华最后分享了华润健康近年来的发展战略：坚持以医疗技术为核心，完善一体化高效组织管理，以“八个穿透”“六共享”“七统一”为原则，划分直管区域，以龙头医院带动基层分院学科能力和管理水平提升，近五年间，华润健康已形成了区域一体化、患者服务一体化和财务一体化的管理体系。

另有公开信息显示，某大型医疗集团近年已逐渐退出非合规模式，将战略‌从医疗向健康转型‌，着力构建全周期智慧化健康服务体系。

“服务好母体企业始终是国企医院发展的根基。”过去几年间，王文标对国企医院管理者说得最多的也是这句话：“融入集团发展大局”，引领“后进生”向“优等生”看齐。他当下的建议，是各医疗集团要联合起来发声，为国企医院发展争取更多话语权和政策支持。

据悉，旨在打破旗下医疗机构间壁垒，实现从“物理汇聚”向“化学融合”转变，通用技术集团自2025年开始的“医疗一体化”目前已步入攻坚阶段。

“我个人认为，国企医院正处于最好的发展时期，前景广阔。”于少俊最后表示。

“政策给予更多支持，被纳入地方整体规划，得到母体更多投入。”这是几乎所有受访者的心声。

来源|《中国医院院长》杂志

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