国有企业医院（以下简称“国企医院”）是我国医疗卫生体系中具有特殊历史地位的机构类型，诞生于计划经济时期，长期承担企业职工、家属及周边社区居民的基本医疗、健康保障、应急救护、公共卫生等职能，为国家工业化建设与区域民生保障作出重要历史贡献。

随着社会主义市场经济体制完善与国有企业深化改革推进，国企医院长期存在的定位不清、机制僵化、投入不足、人才匮乏、运营低效等问题日益凸显，既制约国有企业聚焦主业发展，也难以满足人民群众日益增长的医疗健康需求。

2016年以来，以剥离国有企业办社会职能为突破口，国家全面启动国企医院系统性改革。2022年，国家层面明确国有企业办医疗机构与政府办医疗机构享有同等政策待遇，历经十年攻坚，全国绝大多数国企医院完成移交、整合、改制或撤销。

改革完成不是终点，而是高质量发展的新起点。当前，国企医院整体呈现“分化发展”态势：一批依托央企医疗集团、三甲医院托管的医院快速崛起，成为区域医疗中坚力量；另一部分地处偏远、体量偏小、学科薄弱、机制未理顺的医院则陷入增长乏力、人才流失、竞争力不足的困境。

国企医院改革，也是一项涉及产权、人事、财务、监管、文化的系统性工程，能否妥善处理国有资产安全、职工利益保障、医疗公益属性、市场化运营效率四大核心关系，直接决定改革成败与长期发展前景。

政策推动 十年攻坚

政策推进下，从“剥离减负”迈向“高质量发展”过程中，国企医院十年改革，大致可划分为三个阶段，政策逻辑从“去包袱”向“强体系”逐步升级。

第一阶段是改革启动期（2016—2017年）：明确路径，全面破题。2015年《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》明确要求剥离企业办社会职能。2017年，国资委等六部委发布《关于国有企业办教育医疗机构深化改革的指导意见》，确立移交地方管理、关闭撤销、资源整合、重组改制四条核心路径，强调“政企分开、管办分离、分类处理、分步实施”，为改革提供顶层设计。

第二阶段是集中推进期（2018—2021年）：央企牵头，整合提质。2018年7月，国务院国资委发文明确国药集团、华润集团、中国诚通、中国通用、中国国投、中国国新6家中央企业为医疗机构整合平台，通过股权划转、委托经营、混合所有制改革等方式，推动资源向专业平台集中，实现规模化、集约化运营。此阶段以“化解历史包袱、规范运营管理”为重点，大批企业医院完成脱钩划转。

第三阶段是高质量发展期（2022年至今）：同权定位，长效发展。2022年11月，国务院国资委、国家卫生健康委等13部门联合印发《支持国有企业办医疗机构高质量发展工作方案》，首次在国家政策层面明确：国有企业办医疗机构是我国医疗卫生服务体系的重要组成部分，在规划布局、职称评审、科研立项、医保定点、学科建设等方面与政府办医院实行同等政策。国企医院正式进入“身份平等、规范发展”新阶段。

十年改革，成效明显，推动国企医院实现了三大历史性转变：一是国有企业切实减负。通过移交、整合、改制、撤销，企业不再承担长期、刚性的医院运营补贴，有效降低非主业负担，聚焦主责主业；二是医疗资源配置优化。依托央企医疗集团、高水平公立医院托管、医联体建设和优质医疗资源下沉，区域医疗服务能力明显提升，一批基层国企医院扭亏为盈；三是治理机制深刻转型。大量国企医院从企业内部分支机构转变为独立法人医疗机构，逐步建立现代医院管理制度，所有权与经营权分离，运营效率、服务质量持续改善。数据显示，截至2022年底，全国国有企业办医疗机构改革完成率达99.6%，改革主体任务基本完成。

定位摇摆 多重困境

“改完”不等于“办好”。尽管历经十年改革，国企医院发展成果凸显，但仍存在机制不顺、能力不足、合规风险等六大深层次问题待解。

产权与治理困境：产权模糊、权责失衡

资产权属复杂不清：国企医院资产来源多元，包括国企划拨、财政投入、医院积累、政策减免形成的土地、房屋、设备、无形资产等，长期未完成彻底清产核资与产权登记，产权边界模糊、账实不符、资产闲置现象普遍。治理结构不健全：部分医院仍沿用企业行政管理模式，董事会、监事会、经营管理层权责不清，出资人干预与内部人控制并存，行政化管理与医疗专业规律冲突，决策效率低、执行不到位。国有资产监管薄弱：国资监管与卫生行业监管“双轨并行”但衔接不畅，内部监督流于形式，外部审计与合规监督不足，易出现资产流失、浪费、处置不规范等风险。

管理运营困境：机制僵化、效率偏低

管理模式滞后：延续国企层级制管理，流程繁琐、响应缓慢，在医疗质量、成本管控、绩效分配、信息化建设等方面明显落后于同类公立医院。成本控制能力弱：改革前长期依赖企业补贴，成本意识淡薄，人员冗余、设备老化、资源利用率低；脱离补贴后，面对DRG/DIP支付改革，盈利承压明显。文化融合难度大：托管或整合后，公立医院文化、国企文化、社会资本运营文化之间存在理念冲突，在服务导向、管理方式、考核目标上难以统一，影响运营稳定性。

人才队伍困境：梯队断层、激励不足

人才引不进、留不住、“长不大”：地处偏远、平台有限、薪酬竞争力弱，高端人才与青年骨干引不进；原有骨干因晋升、待遇、发展空间问题持续流失；人才梯队“青黄不接”，职业发展通道不畅：长期以来，国企医院医护人员在职称评审、科研项目、进修培训、学术地位上与公立医院存在隐性壁垒，职业上升空间受限。薪酬激励机制僵化：沿用国企薪酬体系，平均主义明显，难以体现医疗技术、风险、工作量价值，优绩优酬、多劳多得难以落地。

学科建设困境：基础薄弱、特色不足

学科底蕴不足：多数医院以常见病、基础医疗、职业健康为主，缺乏重点专科、核心技术，高端服务能力薄弱。投入能力有限：自主运营后资金紧张，设备更新、学科建设、科研投入不足，难以形成差异化竞争力。区域竞争处于弱势：在患者引流、品牌影响力、资源获取上，难以与地方公立医院、大型民营医院竞争，发展空间受限。

法律与合规困境：风险点多、防控不足

在笔者看来，国企医院改制与运营法律风险突出。合同与权责风险：委托经营、托管协议条粗糙，债权债务、医疗纠纷、资产处置、人员安置等约定不清，易引发诉讼。国有资产流失风险：资产评估不规范、产权交易不透明、资产处置随意，易造成国有资产低估、流失。劳动用工风险：人员安置、劳动合同变更、薪酬社保衔接处理不当，易引发劳动争议。行业合规风险：医保、医疗质量、药品耗材采购、诊疗规范等合规要求提升，医院风控体系跟不上。

公益与效益困境：定位摇摆、平衡困难

公益属性弱化：部分医院受市场化驱动，过度追求经济效益，弱化公共卫生、应急保障、基层服务等公益职能。可持续运营压力大：公益任务重、收费受限、运营成本高，在“保公益”与“活下去”之间难以平衡。发展定位模糊：在服务企业职工、服务社会群众、参与市场竞争之间摇摆，缺乏长期稳定战略。

筑牢根基 提质增效

对有决心、有动力的国企医院来说，打破旧有格局须坚持公益性定位、市场化机制、专业化运营、法治化保障，在六大维度上系统发力。

产权明晰化：筑牢治理根基

全面清产核资，规范产权登记。对土地、房产、设备、无形资产等逐项核查、评估、确权，做到产权清晰、账实相符、程序合规。建立现代法人治理结构。设立理事会/董事会、监事会、经营层，实行院长负责制，落实医院自主运营权；出资人履行监管职责，不干预日常医疗管理。强化国有资产全流程监管。建立资产台账、定期清查、审计监督、责任追究机制，确保国有资产不流失、不贬值和可增值。

运营机制市场化：提升管理效能

推行专业化、精细化运营。引入三甲医院或医疗集团管理体系，优化流程、成本核算、绩效分配、质控管理、信息化建设，实现降本增效。建立以业绩为导向的薪酬机制，向临床一线、关键岗位、高风险高贡献岗位倾斜，实现多劳多得、优绩优酬、同岗同酬。推进文化融合。以“患者为中心”统一价值导向，化解文化冲突，形成稳定、积极、协作的组织文化。

人才队伍专业化：激活内生动力

落实同等待遇政策。全面打通职称评审、科研立项、进修培训、评优评先通道，实现与公立医院政策平等、机会平等、发展平等。构建引育留用体系。外部引学科带头人，内部强骨干培养，与高校、三甲医院共建培训基地，稳定人才基本盘。完善人员安置与保障。依法依规处理劳动关系、薪酬衔接、社保转移，保障职工合法权益。

学科建设特色化：打造核心竞争力

坚持“小综合、大专科”定位。立足区域需求与自身基础，重点发展康复、老年病、职业病、心血管、骨科等优势专科，形成差异化竞争力。借力医联体与托管提升能力。通过技术帮扶、专家下沉、双向转诊、远程医疗，快速补齐学科短板。融入区域医疗体系。主动参与分级诊疗、公共卫生、应急救护，提升区域影响力与不可替代性。

风险防控法治化：守住安全底线

规范合同与委托经营管理。明确委托范围、权责边界、债权债务承担、纠纷解决、资产处置、合作期限，参照笔者此前提出的托管模式，要做到前债前清、后债后担、分界清晰。健全合规管理体系。建立法务、医保、质控、采购、财务全流程合规制度，定期自查、培训、整改。强化医疗安全与舆情风险防控。完善医疗纠纷处理机制、应急预案，守住安全底线。

发展协同化：整合资源、互利共赢

深度融入央企医疗集团。依托平台实现品牌、技术、管理、采购、人才共享，降低成本、提升能级。深化与公立医院托管/医联体合作。借鉴北京高校附属医院托管国企医院经验，实现管理、技术、急救体系全面对

接。拓展健康服务新业态。发展健康管理、职业健康、康复护理、医养结合等服务，培育新增长点。坚守公益属性。承担基本医疗、公共卫生、应急救援、企业健康保障等职能，实现公益与效益平衡发展。

把握机遇 砥砺自强

十年改制，国企医院完成了从“企业附属单元”到“独立医疗主体”的历史性转变。改革收官之后，高质量发展成为核心主题。

当前，国企医院遭遇多重挑战的同时，也迎来政策同权、资源整合、健康中国建设的重大机遇。未来，国企医院必须走产权清晰、机制灵活、人才集聚、学科特色、风控严密、公益为本的高质量发展道路：在治理上，完善现代医院管理制度；在运营上，坚持专业化、市场化、精细化。

展望“十五五”，随着政策同权全面落地、集团化整合持续深化、数字化转型加速推进，一批定位清晰、特色鲜明、管理规范、群众认可的国企医院将加速崛起，成为我国医疗卫生体系中一支稳定、可靠、高效的重要力量，为健康中国建设作出新的贡献。

（ 作者信息：邓勇单位为北京中医药大学人文学院 ）

来源|《中国医院院长》杂志

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